Dr. Sophia Habbe, Crisis Governance

00:00:07:

00:00:08: Herzlich willkommen zum Frankfurter Regelungs-Podcast.

00:00:11: Frau Habel, stellen Sie sich mal bitte mal vor!

00:00:15: Ja sehr gerne vielen Dank.

00:00:16: ich freue mich dass ich heute hier sein darf.

00:00:19: Ich bin Partnerin bei der Kanzler Whiten Case und leite da die Investigation Praxis in Deutschland seit jetzt fast zwanzig Jahren und davon jetzt im Januar dann zehn Jahre.

00:00:31: als Partnerin bereite ich Kremien also Vorstände und Aufsichtsräte global tätiger Unternehmen zu Fragen der Corporate Governance und der Verantwortlichkeit häufig in komplexen und auch grenzüberschreitenden Situationen.

00:00:48: Ich vertret auch Mandanten in Auseinandersetzungen, also Litigation wie man Neudeutsch sagt vor Behörden und Gerichten Und ein Schwerpunkt meiner Arbeit ist genau das, wo wir über wie heute dann sprechen wollen.

00:01:02: Nämlich das Thema Crisis Governance.

00:01:06: Das heißt konkret, wie treffen Organe in der Krise rechtssichere Entscheidungen?

00:01:13: Wie dokumentieren sie diese Entscheidung richtig und wie lässt sich ihre persönliche Haftung von vornherein zumindest mal minimieren?

00:01:24: Ich sagte schon, ich vertret auch Mandanten in Zivilprozessen und regulatorischen Enforcement-Verfahren.

00:01:32: Und berate auch bei aktivistischen Investoren Situationen.

00:01:36: also letztlich dann auch strategische Beratungen, strategische Positionierungen und zum Teil auch ein bisschen PR Strategy.

00:01:45: wie kommuniziert man was?

00:01:48: Bevor ich zu weit ein Case gekommen bin war ich bei der Kanzlerin Nörr Beides in Frankfurt, da war ich Co-Head Compliance Investigations.

00:01:55: Und angefangen habe ich mal Anfang of the year, bei Freshfields und wurde dann im Gesellschaftsrecht ausgebildet und eben auch im Bereich Litigation.

00:02:06: Ich bin Mitglied dem Handelsrechtsausschuss des Deutschen Anwaltsvereins und publiziere ganz gerne meistens so an der Schnittstelle Gesellschafts Recht Kapitalmark Zivilprozessrecht und halte Vorlesungen an der Uni Siegen im Bereich Compliance und Verhandlungsführung.

00:02:25: Ja, ich bin ja auch ganz gerne eigentlich so an der Frankfurt School versucht mich da zu engagieren.

00:02:31: Last but not least was mir viel Spaß macht das sich jetzt seit einigen Jahren mache Ich spreche regelmäßig mit dem Falk Bernau oder Richter am zweiten Zivil-Synat vom BGH ist zum Thema Organhaftung Und da versuchen wir immer so'n bisschen seine seine Rechtsprechungserfahrung und meine Praxiserfahrung zusammenzuwerfen, was ehrlich gesagt auch immer wieder für mich sehr interessant ist.

00:02:59: Und aus den Dialogen auch immerwieder muss ich sagen... Ich bereiche hervorgeher!

00:03:05: Noch mal herzlich willkommen.

00:03:07: wir waren ja bei DuSophia.

00:03:11: Diese Podcast soll ja im praktischen Aspekt austrachten und ich gehe gleich mal direkt meinen Krisenmoment rein.

00:03:17: stellen wir uns vor typischen Krisenmoment.

00:03:21: Ein Vorstand erfährt von einem möglichen schwerwiegenden Komplexverstoß, was entscheidet in den achtundzwanzig Stunden darüber ob ein Unternehmen die Situation unter Kontrolle bekommt oder ob es einen Vorfall eine echte Krise wird?

00:03:34: Ja das ist ne gute Frage.

00:03:36: und tatsächlich wenn ich so an meine Mandate zurückdenke, ist es wirklich im entscheidender Moment wie es am Anfang aufgesetzt Und dabei ist weniger entscheidend, was tatsächlich passiert ist als wie das Unternehmen damit umgeht, Dinge nicht zu wissen.

00:03:55: Also zumnächst ist das, woran man als Berater denkt erst mal Beweissicherung.

00:04:00: Das heißt Dokumente-Daten werden gesichert bevor irgendwas überschrieben gelöscht oder so, wie man sich es vorstellt aus den Krimis aufgeräumt wird.

00:04:12: Ja kommt leider auch vor!

00:04:16: Dann muss man Vertraulichkeitsthemen klären.

00:04:19: Klar, wer wird mandatiert?

00:04:20: Das ist meistens entschieden wenn ich dazu komme.

00:04:22: aber dann auch wie wird kommuniziert?

00:04:26: Gibt es schon ganz aktuell auch Richtung Behörden irgendwelche Meldepflichten?

00:04:31: gibt's schon was was man kommunizieren müsste?

00:04:37: Und dann braucht man so ein handlungsfähiges Kernteam.

00:04:40: das ist häufig das schwierigste weil der Mandant aus, sag ich mal dem operativen Geschäft heraus.

00:04:48: Menschen rauslösen muss die in dem Moment dann kein Geld verdienen.

00:04:53: Also Ressourcen uns zur Verfügung stellt, die uns unterstützen.

00:04:58: und dann muss man eben klar auch festlegen wer führt was?

00:05:00: Wer entscheidet was?

00:05:02: wer berichtet an wen?

00:05:04: Und wenn Mitglieder der Unternehmensleitung selbst betroffen sind ist es eben auch ratsam den Aufsichtsrat mal mit ins Boot zu holen vielleicht noch andere.

00:05:15: Also es gibt am Anfang erst mal gewisse Sondierungspunkte und der häufigste Fehler ist eigentlich gar nicht unbedingt die Untätigkeit, sondern der Aktionismus.

00:05:25: Also dass das Unternehmen schneller reagieren will als man überhaupt versteht was passiert ist und diese Reflexe sind besonders gefährlich.

00:05:35: also vor schnell zu beruhigen die Pressemitteilung, es ist nichts dran.

00:05:40: Oder vorschnell in irgendeiner Weise so einen Aktionismus und dann hat man halt eine Festlegung bevor überhaupt die Tatsachenbasis stabil ist.

00:05:52: das heißt Kontrolle in der Phase bedeutet nicht alles zu wissen und nach außen das irgendwie zu suggerieren sondern Kontrolle bedeutet zu akzeptieren dass man Unsicherheit hat und die aber dann professionell zu organisieren.

00:06:08: Und das ist schwierig, das erleben wir immer wieder.

00:06:13: Aber sage ich mal unternehmen, die nicht ständig Krisen haben gleich.

00:06:17: Ich habe auch so die Mandanten, die dauerwiederkehrer sind, die halt ein strukturelles Problem haben.

00:06:26: Die sind ja schon professioneller weil sie kennen es ja.

00:06:29: Aber normalerweise ist eine Krise one-time thing für die beteiligten Personen und da ist dann ganz gut eigentlich auf Leute dies regelmäßig machen zu vertrauen und loszulassen.

00:06:43: So, spannend!

00:06:45: Lass uns mal ein bisschen Richtung Blindspots mal gehen.

00:06:50: Wenn du auf deine Praxismarsch aus auf Situationen Wo liegt der häufigste Blindspot?

00:06:56: Was wird Unternehmen typischerweise zu spät gesehen, zu spät eskaliert oder vielleicht auch nicht gesehen werden wollen?

00:07:05: Ja das knüpft ja schon wieder an dieser erhartenvierzigstunden und den Aktionismus usw.

00:07:11: Also da ist es dann nicht der Aktionismus sondern wie du gerade sagst dass nicht sehen wollen.

00:07:18: Das trifft absolut den Kern d. h. Es ist selten des einzelne Vielverhalten eines einzelnen Menschen Sondern es ist meistens so eine Eskalationsschwelle die verdeckt wird.

00:07:31: Also nach dem Motto, Informationen bleiben irgendwo auf irgendeiner mittleren Ebene hängen weil da die Erwartung herrscht naja man muss den Vorstand ja ein gelöstes Problem präsentieren und nicht einen Open Issue.

00:07:47: Und dann kommt ein struktureller Punkt dazu.

00:07:49: das heißt wenn dieselben Personen operativ verantwortlich sind und zugleich auch über die Eskalation entscheiden Dann ist das natürlich ein Konflikt.

00:07:58: Und dieser Verstoß fällt oft nicht auf, weil er deshalb nicht aufweiler versteckt wird.

00:08:02: Sondern weil niemand sich zuständig findet das ernst zu nehmen und das anzugehen.

00:08:09: Und in vielen Fällen habe ich erlebt, dass es eigentlich schon Wahnsignale gab wenn man dann mal so deep dive macht und mal reinguckt.

00:08:17: Also Compliance-Kantehinweise, H.A.-Kante Dannenkonflikt, Internal Audit Kante eine Auffälligkeit So ein bisschen kann man's vielleicht vergleichen.

00:08:27: Man geht zu Zichfachärzten und alle finden irgendwas.

00:08:31: Aber es gibt nicht den Generalisten der einmal holistisch drauf guckt und dann die Gesamtdiagnose stellt.

00:08:39: Sondern es wird überall so im Kleinen, ich sag mal so rumgefrickelt.

00:08:46: Ja genau und letztlich der häufigste Punkt ist eigentlich dass es operatives Geschäft gibt mit ungewöhnlich guten Kennzahlen.

00:08:56: Da freut sich aber erstmal jeder.

00:08:58: ja da will man gar nicht dahinter gucken das sagt man ja läuft top Und jede Beobachtung für sich alleine lässt sich irgendwie erklären, aber in der Gesamtschau hat es halt was Neureigesches Krankes.

00:09:10: Es gibt eben nicht diesen holistischen Blick dieses Gesamtbilder drauf.

00:09:15: Psychologisch und das kommt ja sage ich mal auch immer in der Krise mit dazu... fällt es dann natürlich auch schwer, so einen kritischen Blick überhaupt einzunehmen.

00:09:23: Insbesondere wenn's eben in einer erfolgreicher Geschäftsbereich ist.

00:09:27: Wenn's Führungskräfte sind die irgendwie involviert sind.

00:09:31: Wenn das eine Praxis ist, die etabliert ist in dem Unternehmen... Da will man ja nicht ran!

00:09:37: Wenn man jetzt nicht muss also wenn man auch einfach weitermachen kann, dann macht man in so ner Situation hier eben weiter und dann sucht man eben auch nach einer Erklärung, die beruhigend ist.

00:09:49: Da so ist glaube ich die Psyche von Menschen aufgebaut und wie man sie aus seiner Confison eben nicht raus muss.

00:09:57: Deshalb würde ich neben der Frage was wissen wir?

00:10:00: Immer gleich die Frage stellen welche Annahmen behandeln wir eigentlich gerade wie Tatsachen.

00:10:06: Wo unterstellen wir eigentlich dass das so ist ohne dass wir uns da ganz sicher sind.

00:10:12: Und das passiert auch Menschen, die bei mir im Team arbeiten und ja eigentlich auf forensisch arbeiten, aber es vielleicht noch nicht so lange zu tun.

00:10:18: Die einfach sagen okay, das ist so weil weiß ich nicht... Das hat mir der sowieso gesagt!

00:10:25: Dann sag' ich Ja und?

00:10:28: Stimmt,

00:10:29: stimmt, stimmt.

00:10:32: Da muss man sich eben fragen welche Informationen würde man anders bewerten Wenn sie andere Bereiche betreffen würden, also letztlich mal muss ich mal Gegenfragen stellen und versuchen Themen zu Challengen auch wenn es unangenehm ist.

00:10:48: Also so ein bisschen vielleicht zusammengefasst Nervous Hume sondern wirklich bohren bohern boharen boharn.

00:10:55: Es ist eben eher so das große Puzzle Und nicht der schnelle Wurf.

00:11:01: Das ist sehr spannend.

00:11:02: vor allem.

00:11:04: Ich würde gerne auch die nächste Frage so ein bisschen in Richtung Unsicherheit mal betrachten.

00:11:10: In Krisen muss entschieden werden, das sind wir uns einig und aber unter der Bedingung dass nicht alle Fakten auf dem Tisch liegen.

00:11:20: wie schafft man es unter diese Unsicherkeit trotzdem gute Entscheidungen zu treffen?

00:11:24: also bewusst gute Entscheidung?

00:11:27: Und sie später auch nachvollziehbar zum machen?

00:11:31: Also da würde ich sagen, dass man zwei Ebenen unterscheiden sollte.

00:11:37: Die häufig in der Krise gerne verschmelzen gerade wenn da eben so eine Hektik und Dynamik und ein gewisses Chaos auch natürlich reinkommt.

00:11:47: Nämlich die Aufklärung an sich und dann die Entscheidung welche Sofortmaßnahmen man einleitet.

00:11:52: über einen Paten wir eben schon gesprochen im Sinne von Datensicherung usw.. Man muss ja nicht wissen, was genau passiert ist um entscheiden zu können dass man gewisse Zahlungen anhält oder das gewisse Zugänge irgendwo gesperrt werden.

00:12:07: Das heißt gute Entscheidungen in Krisen die sind revidierbar angelegt und arbeiten mit Annahmen die man dann explizit macht aber auch als Annahme sozusagen offen legt und methodisch auch dokumentiert.

00:12:20: also ich dokumentiere Alles was ich mache, aber noch wichtiger.

00:12:25: Ich dokumentiere auch alles was ich nicht mache und warum!

00:12:30: Und sage ich mal an gewissen Weggabelungen kann man das als Berater natürlich nicht selber entscheiden, weil das auch immer mit einem gewissen Judgment verbunden ist.

00:12:39: Zum Teil bindet man selbstverständlich da den Mandanten eben auch entsprechend ein also letztlich die Logik der Business-Judgment Rule.

00:12:48: Die Nachvollziehbarkeit entsteht nicht durch das richtige Ergebnis sondern durch die dokumentierte Grundlage wie man dahin gekommen.

00:12:57: Also welche Informationen lagen vor, was wurde erwogen?

00:13:01: Warum hat man es so gemacht und eben nicht anders gemacht.

00:13:06: Und dann eben auch klar machen in so einem kurzen Ergebnis oder Entscheidungsprotokoll, was man nicht weiß worauf man sich stürzt Was man also letztlich die Entscheidung dokumentiert nachvollziehbar machen mit Chancen, Risiken.

00:13:21: Das ist jetzt keine Bürokratie denn häufig hört man ja von Unternehmen so oh nee nicht noch mehr dokumentieren und so weiter.

00:13:29: Klar muss man auch entscheiden, was man an welchen Stellen nicht dokumentiert.

00:13:33: Denn was ja auch nicht hilft und das ist auch sage ich meinen Risiko oder eine Tendenz zu viel zu dokumentieren dann hat man einen Wust an Unterlagen am besten noch völlig unstrukturiert und man kriegt wenn sich sowas auch ganz gerne zieht am Ende gar kein Knopf mehr dran weil man da sitzt und sich denkt In was fließt das jetzt, ehrlich gesagt am Ende einfach auch ein?

00:14:00: Da braucht man eine gewisse Struktur.

00:14:03: Das heißt gute Krisenführung verbindet eben schnelles Handeln und mit der Bereitschaft dass die Entscheidung, die man trifft, dass man die dann vielleicht nochmal revidiert und überdenkt wenn man mehr rausgefunden hat.

00:14:17: Das klingt sehr, sehr spannend.

00:14:19: Lassen Sie uns mal ein paar Ebenen weitergehen.

00:14:22: Die Jonas Day Verfahren haben die Frage des Schutz von Unterlagen aus internen Untersuchungen besonders sichtbar gemacht.

00:14:30: Was sollte ein Vorstand heute über Vertraulichkeit und Beschlagnahmeschutz bei einer internen untersuchung wissen?

00:14:37: Ja, das ist eine gute Frage.

00:14:39: Weil da auch häufig die Ebenen verschwimmen und wenn man jetzt häufig für Multinationals arbeitet dann schreibt man einfach mal überall drauf Privileged und Confidential und dann ist man auf der sicheren Seite.

00:14:52: Das ist aber ja nicht die Situation in Deutschland sondern dass es einfach um Unternehmen wie eben auch in den USA agieren an der Front bei irgendwelchen Discoveries oder so zu schützen.

00:15:03: In Deutschland ist es so wie du gerade gesagt hast.

00:15:06: Das Bundesverfassungsgericht hat im Zusammenhang mit der Durchsuchung bei John Stey im Dieselkomplex nicht angenommen zur Entscheidung und hat gesagt, so als Kernaussage beschlagnahme Schutz nach der Strafprozessordnung gilt nicht schrankenlos für sämtliche Unterlagen aus einer internen Untersuchung.

00:15:28: Und es gibt eine erweiterte Auslegung nach der Schutzunabhängig vom Berufsgeheimnisträger beschuldigten Verhältnis also letztlich in diesem geschützten Verhältnis besteht.

00:15:38: das gibt es eben nicht verfassungsrechtlich unbedingt.

00:15:42: Das heißt, ein Unternehmen genießt den Schutz nur wenn ihm eine beschuldigten oder zumindest beschuldigten ähnliche Stellung zukommt.

00:15:51: Also das heißt einen Verfahren gegen diese juristische Person muss sich objektiv abzeichnen oder zumindest eine Nebenbeteiligung wahrscheinlich sein.

00:15:59: Das heisst alleine eine Internal Investigation reicht dafür nicht aus.

00:16:06: Und man muss auch sagen, im Konzern kann man da auch nicht alles One machen.

00:16:11: Sondern dann muss man die verschiedenen Gesellschaften – Muttergesellschaft, Tochtergesellschaft – das muss man trennen!

00:16:17: In der Praxis schaut man eben, macht man interne Untersuchungen oder ist man in einer verteidiger Position?

00:16:23: Ich bin jetzt sagtlich einleitend keine Strafrechtlerin.

00:16:27: Insofern bin ich für die Untersuchungsthemen zuständig.

00:16:33: wenn sich da eine Situation verändern sollte.

00:16:37: Es ist eben wichtig, dass man nach Dokumente in unterschiedlichen Akten abspeichert und dass man das eben sauber trennt.

00:16:44: Das heißt praktisch betrachtet der Schutz von den Untersuchungsunterlagen ist nicht automatisch gewährleistet sondern hängt von der Konstellation ab, wer Mandant ist ob es einen Beschuldigten gibt in welcher Funktion jeweilige Kanzleidern handelt und wie ich gerade schon sagte, wo Unterlagen aufbewährt werden und welchem Zweck sie dann eben auch dienen.

00:17:05: Das heißt es ist jetzt auch hier wieder keine Formalität wenn man am Anfang einmal guckt wen vertret dich überhaupt?

00:17:13: dass man das alles sehr sauber trennt im Konzern, die unterschiedlichen Gesellschaften.

00:17:18: Von wem wird man auch mandatiert?

00:17:21: vom Vorstand vom Aufsichtsrat also am Anfang so eine Analyse zu machen?

00:17:25: wir sind die Player und woher kommt mein Mandat?

00:17:28: Und was ist der Scope?

00:17:31: Und davon trennt man dann eben andere Themen.

00:17:35: Das ist essentiell wichtig.

00:17:38: Wichtig ist vielleicht auch noch Vertraulichkeit und Strafprozessuale, Beschlagnahmeschutz sind ja verschiedene Dinge.

00:17:45: Das heißt ein Anwaltsmandat schafft keinen partialen Schutzschirm Und das muss man eben prüfen wie gerade beschrieben.

00:17:52: Davon ist das Thema Vertraulicherheit zu trennen und auch zu trenn ist dass man mitdenkt ob das Unternehmen für das man handelt eben auch in den USA in irgendeiner Weise aktiv ist und da gegebenenfalls Risiken ausgesetzt sein sollte.

00:18:07: Dann muss man sich eben mit dem US-amerikanischen Naturni Kleinprivileged oder das gibt es ja auch noch Wonders auf der Welt auseinandersetzen und schauen, dass man da mitkomplint ist.

00:18:17: Also Zugriff zum Beispiel von solchen geschützten Unterlagen dann nicht an Welten zur Verfügung stellen usw.

00:18:25: Sehr sehr spannend!

00:18:26: Es ist komplex.

00:18:26: Ja ja,

00:18:27: sehr komplex aber schön glaube ich auch erklärt für die Praxis.

00:18:33: Ich würde aber einen Schritt weiter gehen wollen.

00:18:35: Wann verändert sich die Qualität eines Feins?

00:18:38: Also sprich, wann ist ein Compliance-Thema nicht mehr nur operativ zu behandeln sondern muss mal auf die Ebene von Vorstand oder Aufsichtszeit gehoben werden.

00:18:47: Also wenn es eine Krise eigentlich auch in diese Richtung schaut weil nicht das heißt jetzt alles was ein Complance Thema ist gleich auch etwas ganz Schlimmes Großes

00:18:59: Nee, nee das auf keinen Fall so.

00:19:01: Also ich würde sogar auch sagen in der Beratungspraxis ist Compliance ja etwas was sich so rausgebildet hat vielleicht in den letzten zehn Jahren und zunehmend würde ich auch das was ich mache als Governanceberatung beschreiben und eigentlich nicht mehr als Complianceberatungen weil Compliance-Beratung würde ich sagen machen die Unternehmen häufig intern selbst.

00:19:23: also ich rede jetzt von wir brauchen da noch eine Richtlinie.

00:19:28: Sondern wenn man sich jetzt einen Berater aus einer größeren internationalen Kanzlei an Bord holt, sind es eben häufiger wirklich die Governance-Themen, die betroffen sind.

00:19:41: Und das ist letztlich dann eine Frage, dass gewisse Schwellen berührt sind – also häufig eine Personenschwelle?

00:19:48: Ja, dass ne Verantwortlichkeit auf ner oberen Führungsetage eben im Raum steht, eine Systemschwelle, dass es eben keinen Einzelfall gibt.

00:20:01: Also nicht der eine Verstoß in China sondern da gibt es auch noch Tochterunternehmen in Brasilien und Mexiko und weiß sie nicht wo?

00:20:09: Und ach nein!

00:20:10: Die haben alle die gleichen Themen.

00:20:13: Da sollte sich der Vorstand hier der Konzernmutter vielleicht mal gewisse Fragen stellen.

00:20:19: oder die Außenschwelle.

00:20:22: Behörden sind schon betroffen.

00:20:24: Es hat eine Kapitalmarktrelevanz, es hat eine Öffentlichkeitskomponente mit reputationellen Risiken.

00:20:32: also das sind eigentlich so die häufigsten Themen bei denen man sagen muss Das ist jetzt nicht nur eine Sache Die auch ne sehr professionell aufgestellte interne Compliance Abteilung nach meiner Erfahrung managen kann.

00:20:47: Sondern da ist und es ist letztlich wenn es nicht klappt ist zu managen ein klarer Haftungsfall des Vorstandes.

00:20:56: Also letztlich muss man sich die wie so eine Leitfrage beantworten, kann die zuständige Ebene letztendlich den Sachverhalt Managen?

00:21:06: ist sie vielleicht auch in einem Konflikt weil es eigentlich dem betrifft die jetzt sei mal daneben gehen und die Sie eigentlich in der Vergangenheit hätte sauber aufstellen müssen?

00:21:17: Und in solchen Konstellationen macht es Sinn, sich dann externe Unterstützung zu holen.

00:21:24: Absolut, absolut sehr spannend!

00:21:27: Was spannend auch hier ist... In der Krise sitzen schnell viele Akteure an Tisch.

00:21:33: Stakeholder-Menschen hattest du ja erwähnt gehabt also Vorstand, Aufsichtstart, Legal, Compliance, externer Anwält und weitere Berate.

00:21:41: Wie verhindert man das bei so vielen Beteiligten am Ende?

00:21:44: unklar wird wer tatsächlich Verantwortung trägt?

00:21:48: Ja, da gibt es ja zwei Reflexe.

00:21:50: Entweder versuchen die Menschen den Ball ins andere Feld zu spielen oder sie wollen da in irgendeiner Weise großartig agieren um sich hinter irgendwelche Lorbeeren anstecken zu können.

00:22:03: Beides ist meistens erklärlich psychologisch aber führt nicht für das Unternehmen nach vorne Und es ist ja auch ein Fehler zu glauben, dass viele Beteiligten bedeutet das es eine Shared Responsibility gibt.

00:22:20: Also eigentlich hier voller der Tisch-Distudio Fusa ist es häufig an Zuständigkeiten und die Zahl der Beteilligten ist eigentlich gar nicht so das Problem sondern eigentlich ist das Problem wenn Beratungssteuerung Entscheidungen in irgendeiner Weise Topf geworfen werden und man muss das von Anfang an trennen.

00:22:40: Also die letzte Entscheidung über Themen liegt immer beim Vorstand, sei denn der Vorstand ist selber das Target oder das Subject der Investigation dann liegt es beim Aufsichtsrat.

00:22:52: aber als Berater hat man nie die letzten verbindliche Entscheidungen über Themen.

00:22:58: Das heißt man muss sich bei Themen die Frage stellen Wo muss ich ein Cremium einbinden und wo nicht?

00:23:07: Also wir sprachen auch schon bei was macht man nicht?

00:23:09: oder so, wenn es da wirklich um Entscheidungen mit einer gewissen Tragweite geht würde ich die als Berater nie eigenständig treffen.

00:23:17: Und dann sag' ich mal wer berät eben etwas zu tun ist Und da, jetzt auch wieder so ein bisschen in Richtung Ision.

00:23:26: Also solange das jetzt ein Rechtsrad ist der ausgewogen ist Sinn macht und erklärt wird muss dann aber auch oder sollte dann auch der Mandant in irgendeiner Weise mitmachen weil Kampf in der Krise hilft niemandem gibt es natürlich auch immer mal wieder und noch damit muss man dann umgehen dass man letztlich Ansprechpartner hat die eigentlich gar nicht sich Sachen angucken wollen.

00:23:53: Die Aufklärung ist ja nie ein Selbstzweck.

00:23:56: Man klärt nicht auf, um hinterher... mehr zu wissen, sondern die Aufklärung dient ja immer in irgendeiner Weise einem Zweck.

00:24:05: Entweder will ich Sachverhalt haben um Ansprüche gelten zu machen oder ich will Sachverhalte haben und Personalentscheidungen treffen zu können.

00:24:13: Oder Ich Will Sachverhalten Haben Um Mein Compliance Management System Robuster aufstellen Zu Können.

00:24:18: Oder Ich will Sach Verhalten Haben Weil Behörden mich danach gefragt Haben Und Mich Für Diesen Sachverhält Bebußen Wollen Oder Oder Oder.

00:24:24: Aber Man Macht Es Ja Mit IrGend Einen konkreten Ziel.

00:24:29: Und wenn man merkt, dass der Ansprechpartner den man hat im Unternehmen nicht mitarbeitet in diese Richtung dann muss man ihm auch als Berater schauen was man macht.

00:24:39: Da komme ich ja gleich mal auf eine interessante Frage.

00:24:43: Woher weißt du wann genug untersucht wurde?

00:24:45: Also ich meine damit wie findet man die richtige Balance zwischen gründlicher Aufklärung verhaltensmäßigkeit und Entscheidungsfähigkeit?

00:24:55: Ja, genau.

00:24:55: Das ist exakt was ich gerade schon so... Genau, ja, ja.

00:24:58: Antisanwolle!

00:24:59: Ja und super Frage.

00:25:01: also Ich würde sagen es ist eine gewisse Balance Und das entscheidet sich nicht über den Umfang wie ich grad schon sagte sondern über den Zweck.

00:25:08: Also Es Ist Nicht So Ein La Polar Sondern Man Möchte Gewisse Entscheidungen ermöglichen und eben nicht irgendwelche lückenlosen historischen Wahrheiten herstellen.

00:25:17: dass heißt die frage ist nicht Wissen wir Schon Alles?

00:25:21: Eigentlich?

00:25:21: Sondern Die Frage ist Wissen Wir Genug?

00:25:24: Ja, dass wir die Entscheidungen, die wir treffen wollen und auch treffen müssen um uns nicht haftbar zu machen ob wir die verantwortbar treffen können.

00:25:34: Das heißt diese Fragen müssen auch am Anfang definiert werden was wollen wir eigentlich?

00:25:39: Was ist geschehen?

00:25:40: wer war beteiligt?

00:25:41: dauert das Verhalten an herzrechtliche und wirtschaftliche Risiken?

00:25:46: und wenn ja welche?

00:25:47: ist es ein Einzelfall?

00:25:49: deutet sich an dass es eher kontrollt Versagensorganisationsverschuldungsthema ist.

00:25:55: Und was soll dann die Untersuchungen ermöglichen?

00:25:58: Also, was wollen wir überhaupt?

00:26:00: und dann muss der Aufwand, den man betreibt natürlich zur schwere und entscheidungsrelevanz passen.

00:26:06: also ich kann nicht wenn es letztlich sage ich mal um einen maximalen schaden im unternehmen von einer million geht eine investigation für fünf million machen.

00:26:15: also das ist schon rechtfertigungsbedürftig.

00:26:18: es müsste dann schon so sein dass diese eine million in irgendeiner Weise eine sonstige Signifikanz hat, die das erklärt.

00:26:28: Weil letztlich auch da ist der Vorstand ja letztlich Verwalter fremdenvermögens.

00:26:34: Das heißt wenn er Geld für einen Kanzler ausgibt dann muss er schon begründen welchen Schaden er abwenden möchte von dem Unternehmen.

00:26:43: Ja, ja.

00:26:44: Also ist nicht der einzige klar und kann man nicht immer so begründen irgendwas abzutrosseln.

00:26:50: aber die Frage mit was wollen wir eigentlich außer aufklären?

00:26:55: Die muss man sich halt schon stellen.

00:26:58: und dann muss man natürlich auch die Frage stellen das ist eine gewisse Erfahrungsfrage ob weitere Aufklärungen eigentlich Erkenntnisse erwarten lassen die das Gesamtwelt verändern würden.

00:27:12: Wenn man das häufiger macht, kriegt man dafür ein Gefühl.

00:27:16: Wahrscheinlich auch wieder ähnlich wie bei einem Arzt der gewisse Untersuchung macht und irgendwann ein Gefühl dafür hat, lohnt sich es hier jetzt nochmal einen Blutbild zu machen?

00:27:25: oder ist das einfach ein Peaks den man nicht machen muss weil man so viel schon untersucht hat dass es keine Krankheit geben kann die Jetzt ne?

00:27:33: Und so hat man irgendwann Gefühle.

00:27:36: Lohnt es sich da nochmal rein zu gucken oder nicht?

00:27:38: Damit kann man natürlich falsch liegen, aber ansonsten sage ich mal wird man natürlich auch nicht fertig.

00:27:45: Und dann gibt es eine dokumentierte Abschlussentscheidung welche Grenzen wurden gesetzt?

00:27:50: das ist auch was was man eigentlich immer dokumentiert.

00:27:53: Welche Krenzen gesetzt wurde gesetzt?

00:27:55: warum wurden sie gesetzt?

00:27:57: Auch wieder die Themen vom Anfang dass man eben das was man nicht macht Dokumentiert und besonders gut abstimmt mit dem Unternehmen, gerade wenn es in irgendeiner Weise von Tragweite ist.

00:28:12: Sehr, sehr spannend!

00:28:13: Lassen Sie uns mal in Ihre Publikation... Entschuldigung, du hattest mal zum Rechtschutz- und Enforcementverfahren publiziert.

00:28:23: Wo liegen aus deiner Sicht die praktischen Grenzen effektive Rechtschutzes?

00:28:28: Und worauf sollten betroffenen Unternehmen besonders achten?

00:28:31: Und ehrlich gesagt ist das finde ich Wahnsinnig interessantes Thema.

00:28:36: Ich hatte gestern Abend noch mit einem hoffentlich zukünftigen Mandanten aus den USA zu diesem Thema ein Telefonat, der sagt er weiß jetzt nur wie das bei der SEC funktioniert und er will jetzt mal wissen wie das hier in Deutschland ist.

00:28:55: also es ist ein Thema sag ich mal was Was hier jetzt wahrscheinlich bei Anwälten nicht so jeden Tag auf dem Tisch liegt, aber wenn man sich ein bisschen fürs Bilanzrecht begeistern kann und darin gefallen finden kann.

00:29:08: Dann finde ich es ist ein wahnsinnig spannendes Thema.

00:29:11: und auch den Rechtsschutz was du gerade ansprachst da ist häufig das Thema Zeit also letztlich die Wirkung von der Maßnahme tritt sofort ein und die endgültige gerichtliche Kontrolle kommt dann viel später.

00:29:26: und das, obwohl die Befugnisse von der Barfin dann relativ weitreichend sind.

00:29:31: Das heißt, häufig gibt es Reputationsfolgen zum Beispiel durch die Veröffentlichung im Ordet stattfinden wird.

00:29:40: Und wenn das erst mal veröffentlicht wird, da kann man sich auch die Wörsenkurse angucken hat das eben schon eine Kapitalmarktrechtliche Relevanz.

00:29:49: und wenn man dann später vom OEG Frankfurt streitet ob irgendwelche Fehler oder Teilfehlerverstellungen okay waren oder nicht?

00:29:58: Dann ist diesbezüglich zumindest das Kind schon in Brunnen gefallen denn wir sprechen ja darüber dass diese gerichtlichen Auseinandersetzungen Jahre später sind.

00:30:07: Ja, und dann kann man natürlich sagen übrigens was ich jetzt im Jahr twenty-seven noch mal sagen wollte.

00:30:13: Also die Reaktion des Kapitalmarkts zwei tausend vierundzwanzig auf diese Veröffentlichung war eigentlich nicht gerechtfertigt weil wir haben diesen Prozess jetzt also merkst du das ist halt grotesk.

00:30:28: Das heißt, letztlich muss man eigentlich schauen dass man gleich einen guten Behördenkontakt hat.

00:30:33: Dass man Akteneinsicht sucht das man rechtliches Gehör bekommt.

00:30:36: Man muss von Anfang an versuchen den Sachverhalt auch gut aufzuklären intern und damit zu arbeiten.

00:30:45: Also letztlich schon während es noch im Verfahren bei der BAFIN selbst ist versuchen da möglichst viel für ein Unternehmen rauszuholen dass es eigentlich der effektivste Weg, soweit es da überhaupt einen effektiven Weg gibt um ehrlich zu sein.

00:31:02: Spannend!

00:31:05: Ich komme ja bald zum Schluss.

00:31:06: aber ein Thema was in aller Munde ist, ist KI und die Frage, die ich mir mal gestellt habe wenn KI bei internen Untersuchungen eingesetzt wird eine große Dokumentenmenge zB auszuwerben Was passiert denn?

00:31:21: Wenn das System genau den entscheidenden Hinweis überzieht, entsteht damit ein neuer Governance Blind Spot und wer trägt letztendlich die Verantwortung?

00:31:31: Ja.

00:31:32: Also Governance blind spot würde ich sagen liegt zumindest nicht da wo man ihn vermutet.

00:31:37: also die eigentliche Frage würde ich Sagen ist nicht ob die Maschine Fehler gemacht hat, weil KI-Machtfehler waren ja jetzt auch schon einige in der Presse.

00:31:48: Weil er beteiligte Kanzlei nicht so gut weggekommen sind.

00:31:51: aber menschliche Reviewer machen es ja auch.

00:31:54: das heißt eigentlich geht es um die Delegation von Aufgaben, die man eben hinterfragen muss.

00:32:00: also man muss ein System entsprechend einsetzen, man muss Trefferquoten und Monitoren man muss letztlich Profile validieren.

00:32:09: Das sind eben Aufgaben, die genuin demjenigen sich und den Review kümmert obliegen.

00:32:18: Und die nachträgliche Plausibilisierung stößt da – das ist ja auch der Frage so ein bisschen vielleicht immer nennt – auch eine strukturelle Grenze.

00:32:25: Das heißt Zweifel entstehen wenn ich eine Unstimmigkeit oder eine Unplausibilität habe.

00:32:31: aber das übersehene Dokument.

00:32:34: Ja?

00:32:34: Das erzeugt ja keine Auffälligkeit weil ich jetzt gar nicht kenne!

00:32:38: Das heißt, man kann ja nicht plausibilisieren was man gar nichts gesehen hat.

00:32:44: Das heißt die Zuverlässigkeitskontrolle muss logischerweise nach vorne wandern in die Validierung von wieder methodischen Themen.

00:32:50: Was ich gerade sagte, man muss systematische Vergleiche von verschiedenen Suchmethoden haben.

00:32:56: also wir können im Forensic Review eigentlich mittlerweile auf ganz unterschiedliche Arten und Weisen suchen.

00:33:00: das muss man austesten da muss man die nebeneinander legen dann muss man auch da wieder ein Gespür haben.

00:33:08: Wenn man so ein Gefühl hat, wie der Datenpool ist.

00:33:12: Weil man das öfter gemacht hat und dann eine Methode anwendet, dann merkt man ob diese Methode die Treffer generiert, die man vermutet hat.

00:33:21: Wenn das nicht der Fall ist, dann ist die Methode irgendwie quatscht.

00:33:25: Dann muss man halt nochmal neu starten.

00:33:28: also es sind solche Reviews meistens gewisse Heran robben und dann irgendwann geht es aber jetzt gerade aufgrund der technischen Methoden das war vor zehn Jahren saßen da fünffünfzig Leute im Datenraum und haben halt einfach mal, weil sie nicht eine Million Emails durchgeklickt.

00:33:45: Heute hat man am Anfang einen gewissen Startaufwand bis man's richtig etabliert hat und dann gehts aber total schnell wenn man die KI sinnvoll einsetzen kann.

00:33:56: Und auch hinsichtlich der Verantwortung gilt man kann Verantwortung nicht an ein System delegieren Man selber hat die Verantwortung, dass man ein geeignetes Verfahren wählt.

00:34:08: Letztlich verschiebt sich dann von dem Review einzelnen Dokumenten auf die Wahl einer Methode.

00:34:17: Das heißt zusammengefasst würde ich sagen KI-Einsatz schafft keine neue Kategorie wieder jetzt für Berater, noch vor Organe.

00:34:26: Sondern es geht immer darum letztlich eine gewisse Methodik oder beim Organ dann eine gewissen Governance-Verantwortung wahrzunehmen.

00:34:35: Spannend!

00:34:36: Sie übernehmen morgen ein neues Mandant und dürfen in ihrer ersten Setzung nur eine einzige Frage stellen um herauszufinden ob dieses Unternehmen in einer echten Krise handlungsfähig wäre?

00:34:46: Welche Frage stellen sie?

00:34:49: Ja schöne Abschlussfrage.

00:34:52: Ich habe eine gewisse Zeit lang auch häufiger Untersuchungen des Aufsichtsrats gemacht und da wahrgenommen, dass Aufsichtshräte ja ganz unterschiedlich mit dem Amt umgehen.

00:35:05: Also es gibt die, die denken ich komme da relativ selten zusammen, ich lese Dokumente, ich schaue ob mir irgendetwas komisch vorkommt – that's it!

00:35:15: Und dann gibts die, Zunehmend habe ich den Eindruck, dass es ein Unternehmen Chairman of the Supervisory Board ist der eigentlich das Sagen hat.

00:35:29: Also ganz häufig ist meine Wahrnehmung, dass die Aufsichtsratsvorsitzenden immer stärker werden und immer mehr das Unternehmen kennen – die Themen kennen was sich eine sehr gute Sache finde.

00:35:41: Wenn man so einen Cremium hat würde ich die Frage stellen nennen sie mir mal den letzten Fall, in dem sie eine schlechte Nachricht von unten an erhalten haben.

00:35:53: Wann haben Sie gehört dass irgendwas wirklich schiefläuft?

00:35:58: Bei denen die nur so ab und an zusammenkommen macht es keinen Sinn weil die hören ja sowieso nichts aber die die letztlich sich versuchen zumindest zu kümmern da würde man merken ob es tatsächlich eine gelebte Kultur gibt Wenn Themen vielleicht auch ein gewisser Tone from the top, also Themen die man nicht beim Vorstand platzieren möchte weil sie eher konfliktet ist.

00:36:25: Ob es da eine Eskalation an den Aufsichtsrat gibt?

00:36:29: Das wäre meine Frage.

00:36:30: Eine wunderbare Frage!

00:36:31: Vielen Dank und auf Wiedersehen!

00:36:33: Danke schön.